互联网正在强势增长，像龙一样腾云直上。我们希望能够和房地产业携手共进，共同分享我们时代最先进的生产力——互联网提供给我们大家的机遇。

在互联网与各行各业融合的过程中，房地产业正从落后者，变为领先者。O2O时代正在到来。我们过去在网上卖服装，现在开始卖汽车、房地产。近一两年出现了房地产和互联网的紧密结合趋势，而且正在形成商业模式。

很多房地产商会想，我到底跟互联网有多大关系呢？我们看到，美国已经有90%房地产商经常利用网络和客户交流，美国供方中，72%的房地产利用网络销售房屋；需方中，有80%购房者在买房之前都在网上进行搜集信息的活动。中国现在的全国比例三分之一的网民已经是房地产网民。2008年房地产网民8223万，今年预计达到1.63亿，相当于法国、意大利加西班牙总人口之和。我们错过群体相当于错过很多发达国家人口的总和。调查显示，网民和潜在的按揭群体有高度的重合，看房地产信息占了全部网民上网时间的五分之一。目前房地产网络产业链初步形成，一年有三千多房地产网商，在网上投入八亿多网络广告费，在全国各行各业中排第四。

应用层融合提高业务竞争力

目前O2O竞争的非常激烈，我们看到O2O把线上消费者待到现实商品之中，今年全球十大网商两个房地产商已经进去了，全都是O2O。互联网除一般信息推介以外，把售楼处延伸了。我们过去的售楼处都建在城市的一个实体空间，但是O2O使售楼处成为遍布全国的渠道，建在很多城市。第二步将建在个人手机上，使手机成为渠道。互联网和房地产商通过O2O形成强势渠道竞争能力。

把现实的售楼处推到更前沿，形成伸向终端的渠道，招数是什么？首先是虚拟，大家来售楼处之前就可以做工作了，虚拟地接触上了。第二，强互动，互联网的互动性非常强，通过强互动相当于客户关系人员，还没见面先搭上关系了。第三，体验。从卖产品变成使用户感到非常良好的体验。第四，有一个绝招正好适合经济转型，也就是在大量降价出现的时候，通过O2O帮助地产商的转型为低成本差异化，恰恰可以回避价格战，这也是潘石屹为什么寻求云计算支持的原因。

越是经济危机越要转型，从卖东西，变成卖服务，最后卖体验。体验是管决策的感觉，就是觉得有意义，我才为实体付钱。我们过去到现场才能获得体验，今年全球十大网商第二名尚品宅配，在线上提供了视频、3维图像等很好的视觉体验，用户感兴趣则开始一步步走向线下。沟通之后派顾问上门量你的房子做预案不要钱，感觉好再到售楼处。不是客户到售楼处才开始接触，而是到售楼处只是直接签单了。网上五亿人都在你渠道里，这和你坐着等着上门不是一个道理。

房地产冬天既然来了，春天还远吗？春天就是季节的转型。不转型迎不来春天。

深度融合改变基本竞争战略

房地产商提高竞争力，考虑问题，首先要从竞争力这一点出发，而不是拿上网充门面。其次，竞争战略是竞争力的基本面，抓住战略基本面提高竞争力，就不用再依靠天才。互联网改变了最基本的企业竞争战略，正是这一点，会使房地产发生战略性变化。大家过去打少林拳，现在突然改成武当拳了，路数不一样了。O2O意味着这样的事发生了。

我们过去说房地产越降价，成本越低，越好卖；如果越差异化，成本肯定会越高。但是O2O不一样，越提价成本越低。这种路数，在过去的战略下，绝不可能实现。越提价成本越高这是波特战略的结论，而越提价成本越低是钱德勒战略的结论。这两个美国大师打起架来，必有一错。由于互联网的出现，最后对的是钱德勒。由此产生出一个奇怪竞争战略，我们叫做低成本差异化。

最发挥互联网所长的竞争战略是波特认为绝不可能的战略，就是低成本差异化。波特认为低成本一定是不能差异化，就是同质化打价格战；差异化一定是高成本。低成本差异化相当于是波特成本领先与差异化相反战略的一种组合。恰恰掐头去尾，把两个不可能结合的事情结合起来。O2O的力量就藏在这里。

低成本差异化，如何从不可能，变成可能？最近其中秘密被发现，需要具备一个必要条件和一个充分条件，必要条件是调整初始固定投入与边际投入的比重，前者调大（成为重资产），后者调小（变轻资产）。意图是调出报酬递增效果，即马儿跑得越快，吃草越少。充分条件是将初始固定投入，从原子基础业务调成数据基础业务。意图是调反波特差异化战略的成本曲线，变成钱德勒范围经济的成本曲线。之所以能调反成本曲线，全在于数据业务，可以使生产资料零成本复制，从而实现以轻资产方式来搞差异化。而不是波特时代那种轻重资产从头来的差异化搞法。互联网的杀伤力全在这里。实战效果就是低成本差异化。互联网上市公司几乎无一例外，全部具备这两个条件。

我们看一下实战的应用，老板用O2O的时候怎么用？

低成本差异化在房地产中有三个方面可以改变全局：第一，低成本接近高价值客户。实体经营往往留不下数据，难以低成本分析出高价值用户。全球十大网络之一的伟业我爱我家，让网上消费者留下数据，直接抓取，根本不用售楼处，直接广告导弹打到他家里面去，意味着渠道毛细血管向全世界扩张了，而且可以区分出高价值用户，直接精准捕获。第二，低成本实现细分市场和产品多样化。在线下，细分市场产品和多样化可能升值，但是成本很高。香港中原集团推出代理个人笋盘Blog。用Web2.0方式，低成本向客户推广楼盘。第三，为服务差异化和增值服务提供数据核心业务支持。把重资产数据化后共享，通过API（应用程序）接口，接到企业外无数的轻资产主体上，就可以实现苹果公司那种惊人的战略扩张。一个公司就顶一个国家（奥地利）的GDP。比较房地产商埋头发小财，这是一种战略性飞跃。

我们现在主要是卖房子，而将来趋势是卖服务。在美国，像Pulte Homes、Centex、Lennar这样的领袖企业，都走着一条从产品向服务转型的发展道路。Pulte Homes 是在纵向产业链整合中，对客户进行细分，向服务转向，并将电子商务作为服务延伸的一部分。Centex发展了多元化服务。Lennar则采取了一种类似大规模定制的营销模式——双市场营销模式，都旨在突出服务附加价值和降低服务成本。但它们正在过时，更新的做法是把这些服务，嫁接在数据平台上成几十倍放大。 这就是我们看到美国房地产互联网化后，从简单靠MLS，转变搭建服务基础平台，主要通过与Google map 或MSmaps API 合作，来实现倍增式发展。将来还会向SoLoMo方向升级，实现移动化、定位化、社交化的战略结合，它将彻底改变房地产整个结构和战略，根本不上售楼处把所有在线用户磁铁一样吸引过来。

(本文来源：互联网周刊 )